导语：近日，上海建工集团党委书记、董事长徐征在集团总部接受了《哈佛商业评论》中文版高级记者廖琦菁的专访，详细说明了上海建工进入财富世界200强、构建“国家队”能力、市场结构、向“建筑服务商”转型中的挑战、主业与新业务的平衡、规模与效率的关系，以及核心能力建设、内部管理、技术创新、人才激励、领导力等问题背后的战略思考和管理理念，采访稿刊登于《哈佛商业评论》中文版2021年第2月刊，原文转载如下。

据先容，《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。生长90年后，HBR已经成为先进管理理念的起源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构发生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包罗在台湾地域刊行的繁体字版和2012年1月起在大陆地域出书的简体中文版。

提要：前瞻性的战略结构、崇尚技术的企业学问，以及掌舵者的务实管理是上海建工脱颖而出的三大法宝。

如果没有“中国第一高”692米上海中心、没有特斯拉“超级工厂”，上海建工集团（下称“上海建工”）很少会泛起在公众面前。2020年，这家建筑行业的“隐形巨人”以超2000亿元营收入选《财富》世界200强。上海建工拥有900余家全资控股企业以及6万多名员工，是中国建筑行业的龙头企业。

董事长徐征连续 2 年入选《哈佛商业评论》中国百佳CEO。自2002年就任上市企业董事长以来，徐征领导上市企业用10年完成营收百亿元到千亿元的突破，再用6年使营收翻番至2000亿元。徐征任期内，上海建工年复合增长率到达 20.11%，给股东带来的总回报为962%。

许多人将上海建工的连续领先归功于上海这座都市的崛起与其国资配景，但深入了解这家企业的生长历程后大家发现，这些也许为上海建工带来了一些先发优势，但企业经营业绩得以在近20年间保持双位数增长，背后的秘诀远不止于此。

前瞻性的战略结构、崇尚技术的企业学问，以及掌舵者的务实管理是上海建工脱颖而出的三大法宝。早在2001年，上海建工便提出全国性结构，这一先发战略令上海建工在“后世博”10年进入快速生长期。而2012年提出的五大新兴业务（都市更新、水利水务、环境工程、工业化数字化建造和建筑服务业），更是让上海建工实现多点开花，其中水利水务、环境工程板块在2020年营收均凌驾百亿元。

科技创新是上海建工战略落地的重要保障。通过对前沿技术的不懈追求，依靠成熟的研发体系与大量投入，以及一支具备“工程师气质”的团队，这家企业得以从竞争激烈的建筑行业中脱颖而出，成为诸多“超级工程”背后的幕后英雄。

2020年年底，徐征在位于黄浦江畔的上海建工总部接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。他谈锋甚健，快人快语，为大家详细说明了引导上海建工多年高速增长的管理理念，剖析了“超级工程”背后的技术支撑，并分享了自己对领导力的看法。

恒久坚持能力建设

HBR中文版：上海建工连续多年保持双位数增长，2020年入选《财富》世界200强，其中的原因是什么？

徐征：这与企业的愿景有关。从上海建工的基因看，大家把自己定位为“国家队”，希翼在服务国家战略的同时自我生长，成为行业的头部企业。那么毫无疑问，生长的规模、质量以及给社会带来的价值是大家所追求的。

在企业经营上，我恒久遵循的思路是，在服务国家战略的过程中找到上海建工的生长空间，提供适应于中国社会各个生长阶段的服务，让社会认同大家的价值，让企业得到健康生长。

因此上海建工必须建设切合这一定位的能力，所以从“十一五”到现在，大家一直在进行能力建设，恒久坚持的结果使上海建工始终保持比力稳健的增长。

HBR中文版：如何构建“国家队”能力？

徐征：第一是塑造企业气质。上海建工所有员工，尤其是核心团队，必须认同企业的战略愿景，大家的骨干要切合企业的气质。核心团队的气质，对企业的影响深远，这也是大家在干部引进培养和选拔上的重要衡量指标。

第二是学问建设。大家强调三句话：强化“国家队”意识，塑造“工程师”气质，培育“服务商”学问。做好定位，制定好战略，建设好学问，引领好队伍，如此大要量的上海建工才气到达企业理念一致、行动一致，保持一定规模的生长。

HBR中文版：这也是上海建工从众多同行中脱颖而出的原因吗？

徐征：前面谈到的是基础。我认为，科学管理是上海建工能够恒久稳定高速生长的一个重要原因。科学管理，或者说不停优化管理流程非常重要，使大家能够在行业中具有一定优势，拥有领先点。

具体从三个维度着手。第一是紧跟时代潮水，在外部环境变化过程中，管理制度一成稳定是很难适应外部变化的。作为管理者，对大事要分析得清楚，审时度势非常重要。第二是基于优良传统试而非颠覆性的改造。好比上海建工从“十三五”强调的三大基因：人民军队的“实行力”基因、近代建筑营造商的“诚信”基因，以及上海郊县匠人的“工匠”基因。要把这种基因生存好、继承好、发扬好。第三是在现代社会快节奏的经济运行过程中，效率优先，不能因为追求完善的制度而影响效率。

HBR中文版：你上任不久便提出了全国结构的战略，是地方国有建筑企业中最早一批走出去的企业。其时制定这个战略的出发点是什么？

徐征：这个问题非常好。2001年上海建工提出全国化时，是上海市场最好的时候，其时上海处于世博会建设最火热的阶段，整个上海就是一个大工地，很多人都认为企业的生长没问题。但静下心来，我和主要骨干对上海市场的未来做了一些判断。从久远看，上海的地域有限，企业在上海的业务量不行能连续高增长。另一方面，世博会建设让上海建工的能力有了很大的提升，如果未来生长的平台依然在上海，企业的能力就会空放。

所以上海建工决定要走出去，企业“立足上海、服务全国、海外生长”的思路引导了大家在“十二五”到“十三五”这十年间的生长。现在看上海建工在全国市场的良性生长，是十年磨一剑，如果没有十多年前的战略决策，今天的上海建工就不行能取得这样的结果。

HBR中文版：随着全国结构、走向国际，你们的生长重点还会在上海吗？

徐征：上海对上海建工的影响是融在血液中的，很难改变。上海开放、重商的精神给企业几代领导人和核心骨干很深的影响。上海建工发端于上海，生长在上海，但上海建工要进一步做大，不能局限于上海，它必须走向全国走向全球。

HBR中文版：2016年为何又提出向建筑全生命周期服务商转型？

徐征：过去外界认为上海建工是一个建筑施工单元。实际上，在大家看来，建筑是一个有生命的产物，它可能存在20到100年，生命周期非常长。从前期的项目筹谋，到项目整体的咨询设计服务、投资建造，再到未来的运行维护乃至于更新。如果上海建工在建筑的全生命周期中能够提供服务，那么企业的价值就会得到体现。如果大家的能力能够匹配这一愿景，那么毫无疑问企业产业链就会拉长。

HBR中文版：找到新业务增长点的关键是什么？

徐征：作为两届的全国人大代表，我习惯看政府的一些生长规划，尤其关注跟大家相关行业的生长。在这个过程中，了解国家未来生长的重点和支点在什么地方，有了清晰的认识后，大家会提前结构。

以上海建工五大新兴产业中的都市更新为例。其时大家注意到，在上海市委、市政府的一个陈诉里有这样几句话：“都市是有温度的，建筑是可阅读的，街道是可漫步的。”大家认为未来都市更新一定会成为热点，上海建工有这样的技术能力，就要把优势发挥出来，服务于这个都市，使它成为“可阅读有温度可漫步”的都市。

如此紧跟，未来一旦市场有机会，毫无疑问，上海建工的市场份额最大。这不是说政府掩护大家，而是大家要占领先机，无论是设计还是专业技术，大家的能力是最强的。一个产业从生长到成熟，有一定周期，如何做准确的判断、提前结构，是大家这类企业的生长关键所在。

HBR中文版：上海建工一直在拓展新业务，这背后是一种危机感吗？

徐征：我认为作为一个企业的主要领导，时刻要有危机感。过去有一种说法，做企业的主要领导，要对岗位有敬畏之心，对行业的生长保持高度敏锐，对企业的未来生长要如临深渊、如履薄冰，始终保持紧张的状态，警惕可能发生的各种问题。没有危机感，企业肯定会出问题。固然危机感不是说当下的慌乱和焦虑，而是对未来的一种预判。

HBR中文版：从传统试的施工企业到建筑全生命周期服务商转型的过程中，你们遇到了哪些挑战？

徐征：挑战来自大家对自身的要求，来自对标自身定位过程中的能力不足。所以大家一直在检视自己，强调聚焦能力建设。好比作为服务商，要主动为业主优化方案，提高产物的使用效率，降低成本。但大家有些管理工作人员，认为这是投资商的事，意识上存在差距。固然也有能力上的差距，好比数字化技术，大家希翼把一个建筑项目从筹谋设计到建造的过程用数字化技术描述出来，未来运营维护时可以了解它的前世今生。要做到这些，大家骨干队伍的数字化能力还达不到，为此聘用了一些相关人才，希翼通过新技术运用给行业带来革命性的提升。固然我相信，通过企业不停努力所谓数字化鸿沟会不停缩小。

HBR中文版：转型对现有的优势业务会发生什么影响？

徐征：企业从承包商向服务商转型，对于主业只有促进没有削弱。转型的过程，对每一个环节的能力要求是不停增强的，不会削弱某些能力。

HBR中文版：在相关多元化和主业聚焦之间，你们怎么平衡？

徐征：上海建工目前非常重视五大新兴业务，但大家很强调建造业务，建造业务是大家生长的基石。上海建工最大的优势是建造，另外，大家要生长其他相关的延伸业务，建造业务就是大家最大的人才库。建筑行业的人才复合性非常强，未来很多新业务的人才可以从这个人才库挖掘。如果这一部门弱化了，那么其他业务的生长就是无源之水。

HBR中文版：随着业务的不停增加，你们如何处置惩罚规模带给效率的挑战？

徐征：这是大型企业始终面临的一个问题，所以大家一直强调效率。企业做大了，风控就越来越重要。但随着制度越来越完善，法式越来越严格，它和效率一定会发生背离。所以在所有大企业中，一定存在风控和效率之间的矛盾。

大家从三方面解决这对矛盾。一是分阶段风控，不是把全世界最好的风控体系拿来用，现在乐成的风控案例很多，全部拿来用，企业的适应性有问题，要做适应企业当前生长阶段的风控。

二是分级风控。企业一定要分级进行控制，否则一个笼子里关的鸟太多了，肯定都市死掉，每个笼子放一两只鸟就没事，所以这个事情上海建工会分级做，固然它的具体逻辑部署很重要。

三是在风控上强调市场反映。通过市场的反映，好比风控对效率的负面影响，来进行修正。一个好的风控体系是经过不停反思不停修正形成的。

用科研体系支撑“超级工程”

HBR中文版：上海建工一直给外界留下承接“超级工程”的印象，这是否你们特意做的战略选择？

徐征：超级工程一般有三大特征，一是特别难，像中国第一高楼上海中心，还有上海迪士尼都是特别难的工程。二是特别大，像上海进博会的“四叶草”，161万平方米工程量巨大。三是时间特别紧，特斯拉的超级工厂建造周期是6个月，港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼是当年开工当年交付。大家完成的这些工程在世界范围都得到了高度认可。

做别人不能做的，或者说比别人做得更好，是展示上海建工能力最好的平台。现在大家都说做难的工程找上海建工。这些工程既能宣扬大家的品牌，同时也能使大家的能力得到提升。

HBR中文版：建造超级工程需要上海建工具备哪些核心能力？

徐征：这些工程对于企业能力的运用和展示是全方位的。它不是靠一个项目团队就能实现的，背后是强大的体系支撑。好比上海建工是行业中第一个建立工程研究中心的，2019年大家认识到随着数字化在建筑行业的应用，行业整体的工业化水平提高，它一定会带来很多革命性的变化，所以企业建立了工程研究总院。

其时大家内部也有一些声音，质疑这个产业到底需不需要，因为这部门投资纯粹是支出。但是时间长了，效益就出来了。上海建工每年的研发投入非常高，如果没有前期的研发投入，大家就不行能成为行业的领先企业。

HBR中文版：你们如何保证研发投入的有效性？

徐征：原则是始终围绕行业的核心技术进行研究。具体从三部门开展，第一部门是超前研究，就是始终关注行业热点、跟踪国际前沿技术。第二部门非常重要，是应用技术研究，它与超前研究之间不停切换。应用技术研究占比在20%以上，这部门能短期发生效益，不停体现科研的价值。第三部门是前沿设备技术的合作开发，好比在建设上海中心时，大家与三一重工共同开发了世界顶级的混凝土输送泵。我认为目前的研发投入占比和偏向是比力合理的，保证了科研在企业中的职位，也促进了研发工作的顺利开展。

HBR中文版：你们还设置了分条理的研发体系，这种设计的初衷和目标是什么？

徐征：首先，上海建工的研发体系发端于基础的技术管理体系，后面逐步疏散出来。在这一过程中，大家希翼研发机构与生产有比力强的结合度。所以在设计时，大家的研究总院以前沿技术为主，前沿技术占60%,应用技术占60%。大家二级的研发机构应用技术占到10%,前沿技术占20%,这20%是与研究总院联合研究。这样的设定是比力有效的，如果研发和生产实践、市场需求不能高度结合，那么大家对研发的依赖度就不高，依赖度不高研发就没有机会，也没有职位了。

HBR中文版：目前信息技术正在对各行业进行渗透和重塑，未来技术优势是否变得更为关键？

徐征：上海建工之所以在学问建设上强调“工程师气质”，是因为大家要在新时代实现高质量生长，最根本的是创新能力、研发能力和技术实行能力。要提升这些能力，核心骨干队伍是不是崇尚技术非常重要。

现在大家都在说数字化转型，如果大家的核心骨干团队不崇尚科技，他们就不会去拥抱互联网、践行数字化转型。所以大家在队伍建设中一直强调骨干团队能够发自内心地接触新科技、拥抱新科技、实践新科技。

内部管理关注规模、利润和现金

HBR中文版：在担任上海建工董事长的十多年间，你在内部管理上最关注什么？

徐征：我认为比力核心的有三点。我过去常说的一句话是“规模是面子、利润是里子、现金是日子”，最风物的是规模，最核心的是利润，底线是现金流。

作为企业经营者，不关心规模是不行的，因为规模代表了企业对社会的贡献和存在价值，包罗服务的覆盖面，都可以从规模上考虑。

利润，作为国企大家要确保国有资产保值增值。作为上市企业，我要对股东卖力，保证对股东的回报，有些企业对股东的回报甚至低于银行利率，那是绝对不行的。上海建工的股东回报在行业中是比力高的，现金分红一直保证在60%。

现金就像人体的血液一样，如果现金流欠好，企业肯定会出问题。企业最先出问题的一定是现金。所以我关心的是这三个核心点，不关心这三点，企业领导是没法做好的。

HBR中文版：在人才激励上，上海建工设立了从员工到职业经理人的四层激励机制，目前效果到达预期了吗？

徐征：应该说每一次的激励制度设置好后，都市发生效果。但如果说效果可以连续很长时间，我认为是不科学，也是不真实的。一个好的激励机制，有效期大概在2到10年，时间再长它的效果就会递减。就像人对新鲜事物的追求，激励机制要不停优化才会不停有新鲜感。

HBR中文版：国有企业实施股权激励的障碍在哪里？

徐征：我个人认为现在障碍不算太多。坦率地说，国有企业的激励机制一定是区别于民营、私营和外资企业的，国有属性决定了它不行能接纳和其他企业同等力度的激励措施。但这七八年，随着上海国资国企改革力度不停加大，激励的手段也在不停富厚。

不外大家身在其中，认为股权激励还有不停优化的空间这也是上海市委对国资委、对上海建工的要求。最近大家向国资委汇报了一些新的激励措施的设想，希翼能够服务于未来2到10年。

HBR中文版：近年来，中国企业的用工环境发生了一系列变化，“90后”“00后”步入职场，员工的企业归属感也在降低，你们如何应对这类情况？

徐征：首先，年轻员工对企业的归属感没有过去强，这是客观存在的，它不是问题，每一代员工都有时代的特征和烙印，一定要想明白这个事情。希翼90后像60后那样是不现实的，也是很迁腐的想法。

大家看到现在年轻人身上的很多优点是过去一代人没有的，好比他们的思想非常活跃。至于企业忠诚度，现在的市场这么开放，没有须要在一家企业从一而终。但如果员工认可你，认为企业的事业与个人的理想契合度很高，他就不会离开。

第二，每个企业都有自己的学问特征，也有对人才的追求目标，那么在这个过程中，企业要主行动为，通过学问的改造力、黏合度，使一批有志于从事建筑行业的年轻人，认为上海建工是这个行业的上佳舞台。这个做到了，一定会有精彩的员工恒久服务于这家企业。

HBR中文版：如何把这种学问通报到整个企业？

徐征：大家一直以来都花大精力放在企业学问建设上，上海建工在同行中的人才流失率是最低的。企业学问有着很深的个人烙印，关键是领导要重视企业学问，践行企业学问，否则下面的部门再努力也是徒劳。

HBR中文版：上海建工60%的员工都是技术工作人员，你也是工程师身世，管理这类人才有何独到之处？

徐征：在建筑行业，工程师是最可塑造成复合型人才的。建筑行业的从业者，必须对行业规律有深刻认识，否则很多想法都是空中楼阁。上海建工的技术队伍一直很稳定，大家主要从三方面管理，首先，企业崇尚技术，让这一批人会认为自己有职位。第二，提供发挥的舞台，让技术工作人员有用武之地。第三是收获乐成的价值，无论是社会价值，还是个人影响力、收入等等，上海建工一直强调有贡献者有职位、有获得。

HBR中文版：你连续2年获评中国百佳CEO,是什么造就了杰出领导者？

徐征：要把团队打造好，这是做好企业的基础条件。一个真正精彩的企业，它对企业愿景有连续的追求，在奔向目标过程中不懈努力。固然过程中要规避风险、调整战略等，但我认为最重要的，根据现在的说法叫初心不改，保持定力。而且要不停打造一支好的团队，使他们拥有同样的初心和定力，这是很重要的，没有一支好的团队一切都是空话。